moglobi.ru Другие Правовые Компьютерные Экономические Астрономические Географические Про туризм Биологические Исторические Медицинские Математические Физические Философские Химические Литературные Бухгалтерские Спортивные Психологичексиедобавить свой файл
страница 1 страница 2 ... страница 9 страница 10


Олег Черемных
(сheremnykho@mtu-net.ru)


как нам обустроить компанию:
корпоративная инфраструктура управления


Москва 2002

С О Д Е Р Ж А Н И Е

Постановка задачи: проблемы и пути их решения 4

Фундамент корпоративной инфраструктуры 6

Фундаментальные постулаты деятельности компании 6

Основополагающая цель ведения бизнеса 6

Краеугольные камни новой инфраструктуры управления бизнесом 7

Стоимостные модели 9

Стоимостной подход – не панацея; просто наилучший из существующих 9

Методика построения и основные элементы стоимостной модели 10

Стоимостная модель компании в целом 11

Базовая модель определения дисконтной ставки 13

Финансовая структура 14

Стоимостная модель бизнес-единицы 16

Ключевые факторы стоимости 16



Процессы, правила и процедуры 19

Контекст – всему голова 19

Разделяй и властвуй 20

Виды моделей бизнес-процессов 20

Методология IDEF0 20

Стоимостная модель бизнес-процессов и система компенсации персонала 21

Система корпоративного законодательства 27

Корпоративные проекты 27

Корпоративные планы 30

Миссия компании – мифы и реальность 30

Корпоративная культура: один за всех и все за одного 32

Ключевые руководители компании 33

Электронная реализация корпоративной инфраструктуры 34

Определение электронного ведения бизнеса 34

Создание стоимости путем электронизации бизнес-процесса 34

Подготовка бизнес-процесса к электронизации 35

Три кита электронной инфраструктуры бизнес-процесса 36

Инструменты электронизации бизнес-процессов 36

Решающие преимущества Интернет-технологий 37

Ядро и иерархия электронной инфраструктуры бизнеса 38

Принцип доступа к информации “need-to-know” 41

Виртуальное рыночное пространство 41



Контроль и управление рисками 43

Особенности управления холдингами и конгломератами 44

Портфельно-инвестиционный подход к управлению бизнесом 44

Стратегический корпоративный реинжиниринг 45

Как правильно использовать внешних консультантов 47

Как правильно использовать бизнес-тренеров 48

Два вида навыков и тренеров 48

Как построить программу краткосрочного обучения персонала 48

Базовые требования к бизнес - тренеру 49

Как оценить финансовую эффективность бизнес-тренинга 51

Почему они выбирают преподавание 52



В данной брошюре предлагается модель инфраструктуры корпоративного управления, которая позволяет наиболее полным образом согласовать интересы всех элементов компании, а также всех «заинтересованных лиц» бизнеса – владельцев, менеджеров, сотрудников, поставщиков, клиентов и т.д., что позволяет резко повысить прибыльность, конкурентоспособность, эффективность и устойчивость бизнеса.

Постановка задачи: проблемы и пути их решения


Не секрет, что в настоящее время теория и практика менеджмента в России, да и в мире в целом, стоят на пороге радикальных изменений. Старые подходы к управлению бизнесом либо вовсе не работают, либо работают недостаточно эффективно с точки зрения акционеров, менеджеров, сотрудников, клиентов и других «заинтересованных лиц» компании.

Поэтому необходимо изобретать, разрабатывать и внедрять принципиально новые и радикально более эффективные технологии и методики управления бизнесом, которые позволят радикально повысить конкурентоспособность, прибыльность, устойчивость, стоимость и эффективность бизнеса.



Основными проблемами существующих методов и технологий являются следующие:

  • Слишком высокая сложность существующих управленческих технологий, которые требуют от владельцев, генеральных директоров и топ-менеджеров такого уровня знаний и практических навыков, которые не могут быть получены в российских условиях (по причине нехватки у топ-менеджеров, владельцев и руководителей российских компаний времени на получение этих знаний и навыков, недостаточно высокого уровня или просто отсутствия у них формального бизнес-образования, низкого уровня системы бизнес-образования в России, а также низкого уровня знаний английского языка, не позволяющий оперативно знакомиться с последними достижения мировой управленческой мысли). Вследствие этого, большинство российских компаний являются довольно слабо и неэффективно управляемыми (вопреки иллюзиям многих руководителей, владельцев и топ-менеджеров) и управление бизнесом происходит «по интуиции», что нередко приводит к очень серьезным и дорогостоящим ошибкам в управлении бизнесом, которых вполне можно было бы избежать. Никто не спорит, что управление бизнесом – это и наука, и искусство (причем для максимально эффективного управления бизнесом необходимо их оптимальное сочетание), но, к сожалению, достижения управленческой науки оказываются настолько слабо применимыми на практике (по причине их высокой сложности), что в реальной жизни в управлении бизнесом оказывается слишком много искусства и слишком мало науки.

  • Чрезмерный объем рутинного труда, выполняемого менеджерами и ключевыми специалистами в компании. Это касается как слабого использования компьютерных технологий для реализации рутинного труда, так и слишком высокий уровень принятия решений (низкую эффективность системы делегирования полномочий)

  • Отсутствие единообразия управленческих технологий в компании (как вертикальных, так и горизонтальных). В результате каждый уровень управления и каждое функциональное подразделение (маркетинг, финансы, закупки, производство и т.д.) имеет свой собственный язык, предметную область, управленческие технологии, методики и т.д., которые очень плохо интегрируются с соответствующими параметрами других подразделений, что не позволяет создать единый, отлаженный, эффективно работающий механизм бизнеса и приводит к значительным потерям времени, сил, энергий, а также к финансовым потерям (как прямых издержек, так и недополученной выгоды). Это чрезмерное разнообразие технологий не позволяет создать единую высокоэффективную систему управления бизнесом, основанную на единых управленческих технологиях, нормативах эффективности и корпоративных стандартах по вертикали и горизонтали.

  • Существование в компании трех разных менталитетов – владельцев, наемных менеджеров и сотрудников и работников отделов информационных (точнее, компьютерных) технологий, а также огромная понятийная пропасть между этими менталитетами. В результате мы имеем ситуацию «лебедя, рака и щуки», которая самым неблагоприятным образом влияет на эффективность, прибыльность, конкурентоспособность и стоимость компании.

  • Огромная пропасть между финансовыми и операционными менеджерами – финансовые менеджеры плохо понимают, как нужно ставить задачи операционным менеджерам для достижения максимальных финансовых результатов, а операционные менеджеры не умеют оценивать финансовые последствия принимаемых ими операционных решений, что приводит к крайне неэффективному управлению активами компании и к низкой финансовой эффективности бизнеса

  • Практическое отсутствие в российских компаниях служб информационных технологий, которые систематически занимались бы построением, развитием и оптимизацией современной информационной инфраструктуры, отвечающей требованиям к информационному обеспечению руководителей, менеджеров и ключевых специалистов компании. К сожалению, в подавляющем большинстве компаний так называемые ИТ-отделы выполняют функции компьютерного, а не информационного обеспечения (т.е. реализацией информационной инфраструктуры с помощью компьютерных технологий), что при отсутствии формально разработанной информационной инфраструктуры приводит к крайне плачевным результатам (прежде всего, финансовым), так как совершенно непонятно, что именно реализуют «компьютерщики» и какие именно системы «интегрируют» так называемые «системные интеграторы» (и насколько эти системы действительно полезны владельцам компании с точки зрения максимизации их богатства).

  • Информационная разобщенность различных элементов компании, т.е., наличие в компании несовместимых между собой «островков информации» вместо единого информационного пространства, совершенно необходимого для эффективного управления бизнесом и максимизации его стоимости

  • В результате, крайне низкая эффективность информационных систем компаний, которые не удовлетворяют потребности ключевых специалистов и менеджеров (особенно, высшего звена) в информации, необходимой для принятия и реализации наиболее эффективных управленческих и операционных решений. Неудивительно, что по оценкам экспертов, не менее 80% проектов по разработке и внедрению корпоративных информационных систем в России являются финансово убыточными (т.е., не создают, а разрушают стоимость компании).

Следовательно, важнейшими задачами новой системы управленческих технологий (новой корпоративной инфраструктуры управления) являются следующие:

  • Радикальное упрощение управленческих технологий до уровня, доступного для понимания и эффективного использования подавляющим большинством владельцев, руководителей, менеджеров и специалистов российских компаний (с учетом их реального уровня знаний, навыков и временных резервов)

  • Создание единообразных управленческих технологий и моделей, применимых ко всем уровням управления и элементам компании (функциональным подразделениям, проектам, процессам, бизнес-единицам)

  • Построение максимально простой, и, вместе с тем, достаточно полной и тщательнейшим образом структурированной и интегрированной системы ключевых информационных показателей бизнеса (целевых нормативов эффективности), которые должны отслеживать руководители, менеджеры и ключевые специалисты компании для принятия и реализации максимально эффективных управленческих и операционных решений

  • Кардинальное снижение доли рутинного труда (и, следовательно, повышение доли интеллектуального труда, создающего гораздо большую стоимость, чем рутинный)

  • Обеспечение оптимального делегирования полномочий - каждое решение должно приниматься и каждое действие выполняться именно в том месте в компании – горизонтальном и вертикальном – где это является наиболее оптимальным и эффективным с точки зрения достижения основополагающих целей бизнеса

  • Интеграция менталитетов акционеров, менеджеров и ИТ-специалистов на основе единообразных управленческих технологий и единой системы ключевых информационных показателей, а также единой корпоративной культуры, ориентированной на максимально эффективное достижение основополагающих целей бизнеса

  • Интеграция менталитетов финансовых и операционных менеджеров путем установления четких, прочных и обоснованных взаимосвязей между финансовыми и нефинансовыми показателями деятельности бизнеса

  • Построение максимально простой и, вместе с тем, максимально эффективной единой информационной системы (единого информационного пространства) на основе единых управленческих технологий и интегрированной системы ключевых информационных показателей бизнеса

Очевидно, что внедрение новой системы управленческих технологий, моделей, информационных показателей и информационной системы является весьма значительным проектом по внесению стратегических изменений в систему управления бизнесом. Настолько значительным, что такой проект можно с полным основанием назвать стратегическим корпоративным реинжинирингом (СКР).

Фундамент корпоративной инфраструктуры


Следовательно, фундамент корпоративной инфраструктуры управления (корпоративный фундамент) должен состоять из следующих элементов:

  • Системы горизонтально и вертикально согласованных бизнес-планов (корпорации в целом, отдельных проектов, подразделений и сотрудников), обязательных для исполнения (включая индивидуальный план для генерального директора компании, также обязательный к исполнению, как и план любого другого сотрудника компании)

  • Системы корпоративного законодательства («корпоративной конституции», бизнес-процессов, «зон ответственности», правил и процедур, системы эффективной материальной и нематериальной компенсации), обязательной для всех сотрудников корпорации (включая, что очень важно, генерального директора компании)

  • Четкой, ясной и прочной корпоративной культуры, максимально эффективной с точки зрения создания стоимости в корпорации

  • Эффективной системы информационного обеспечения деятельности компании

  • Команды сотрудников, объединенных одной целью – созданием стоимости в компании

Основными проблемами большинства российских (да и зарубежных) компаний являются отсутствие ряда важнейших элементов корпоративного фундамента и недостаточно прочная интеграция существующих элементов этого фундамента.

Следовательно, основными направлениями стратегического корпоративного реинжиниринга являются создание по разным причинам отсутствующих элементов корпоративного фундамента и прочная интеграция существующих и сформированных элементов в прочный фундамент эффективного управления бизнесом



страница 1 страница 2 ... страница 9 страница 10
скачать файл


Смотрите также:
Олег Черемных
1046.01kb. 10 стр.